Vale a pena manter ou investir na constituição de Holdings Patrimoniais, Sucessórias ou de Investimento diante da Reforma Tributária? Parecer Técnico 1) Contextualização e escopo A Reforma Tributária inaugura um novo ciclo de planejamento: o benefício “automático” de certas estruturas tende a diminuir, e a decisão passa a depender de governança, sucessão, caixa, documentação e aderência operacional. Este parecer se baseia: tributação do consumo (IVA Dual – IBS/CBS) no setor imobiliário e locações; ITCMD/ITBI e sucessão (progressividade, base de cálculo e avaliação de cotas/participações); pontos de atenção em uso gratuito de bens, contratos, compliance e fiscalização. 2) Conclusão objetiva (resposta direta) Sim, em regra ainda vale a pena, mas com uma mudança importante de premissa: Para holdings sucessórias/familiares: continuam sendo uma das ferramentas mais eficientes para organização sucessória, governança e preservação de caixa, porém a reforma tende a reduzir a eficiência de planejamentos baseados em “custo histórico/valor nominal de quotas”, já que a base do ITCMD em cotas societárias passa a exigir critério que reflita valor econômico/valor de mercado dos bens da PJ. Para holdings patrimoniais imobiliárias: tendem a continuar relevantes para quem tem carteira relevante e/ou perfil próximo de “locador profissional”, inclusive porque os estudos anexos projetam aumento da carga na pessoa física e manutenção de diferencial favorável à PJ em determinados cenários. Para holdings de investimento: a lógica permanece válida quando o objetivo é acumular, reinvestir e organizar governança, mas deve-se redesenhar a política de distribuição (caixa e IR) e a disciplina de compliance (principalmente se houver renda imobiliária e/ou operações sujeitas ao IBS/CBS). Em resumo: vale a pena quando a holding é usada como estrutura de gestão e governança (e não apenas como “atalho fiscal”). E pode não valer quando existe apenas para “economia tributária automática”, sem substância de gestão, contratos, controles e propósito sucessório. 3) Fundamentação técnica por tipo de holding 3.1 Holding sucessória/familiar Os documentos apontam que a Reforma torna o planejamento sucessório mais “técnico” e menos baseado em modelos padronizados. Dois pontos são centrais: (a) ITCMD progressivo e base de cálculo mais robusta A progressividade do ITCMD se consolida como obrigatória, elevando o custo potencial em transmissões maiores. A transmissão de cotas (inclusive de holdings) passa a demandar base de cálculo com critérios que reflitam valor de mercado/valor econômico dos bens e direitos integralizados/adquiridos pela sociedade, não sendo suficiente “valor nominal” ou apenas PL contábil. Efeito prático: a holding segue útil, mas o “ganho” de doar cotas por valores muito baixos perde força. O planejamento passa a depender de: avaliação patrimonial adequada, documentação, modelo de governança e sucessão (usufruto, classes de quotas, regras de voto, administração etc.). (b) Preservação de caixa e continuidade O material sobre planejamento sucessório enfatiza que estruturar em vida pode: “travar” parâmetros e organizar pagamento de tributos antes de valorização, evitar tributação concentrada no inventário (que força venda de bens/dívidas), garantir continuidade do negócio e reduzir conflitos. Conclusão para holding sucessória: mantém alta utilidade, mas exige planejamento mais bem documentado e consistente com valor econômico. 3.2 Holding patrimonial imobiliária O aspecto sobre holdings patrimoniais projeta que a reforma eleva a carga sobre imóveis e torna o planejamento mais relevante para quem opera com maior escala (inclusive aproximando PF de critérios de “locador profissional”). (a) Tendência de maior fiscalização e rastreabilidade O documento aponta iniciativas como: criação de um cadastro unificado de imóveis (CIB) e maior obrigação de informações por plataformas/imobiliárias, reduzindo informalidade. Efeito prático: aumenta a importância de estrutura formal, contratos, escrituração e gestão consistente. (b) Diferencial de carga (estimativo) PF x Holding O estudo anexo traz comparação estimada “antes e depois”, indicando que, mesmo com aumento geral, a holding patrimonial manteria diferencial favorável em venda/locação em relação à PF em certos cenários. Conclusão para holding patrimonial: tende a continuar fazendo sentido quando há escala, recorrência e estratégia de longo prazo, mas exige: contrato e compliance mais robustos, controle de caixa, separação clara entre “uso pessoal” e “uso oneroso” (ver tópico 4). 3.3 Holding de investimento A holding de investimento continua relevante quando o objetivo é reinvestir e capitalizar dentro de uma estrutura organizada, mas a reforma e o ambiente de mudanças exigem: política clara de distribuição x reinvestimento; atenção a possíveis mudanças futuras de tributação de dividendos (o texto anexo ressalta que há debates e incerteza sobre a “fase do IR”, citando que propostas existem, mas sem texto final consolidado naquele material); governança e documentação para suportar estratégia patrimonial. 4) Pontos de atenção que ficaram mais “sensíveis” após a Reforma 4.1 “Uso gratuito” de imóvel/bem pela família (partes relacionadas) O material sobre holding familiar aponta risco de o IBS/CBS alcançar, conforme regulamentação, fornecimentos não onerosos ou abaixo de mercado entre partes relacionadas (ex.: imóvel da holding usado por sócio/familiar sem aluguel) e recomenda monitoramento constante. Orientação prática: a partir de 2026, a holding deve formalizar regras de uso: contrato de locação/cessão onerosa a valor compatível, ou política interna com critérios e evidências, acompanhando regulamentação aplicável. 4.2 Planejamento baseado em “modelo pronto” Manter estrutura sem revisões pode levar a pagar mais imposto do que deveria; exige personalização e atualização. 5) Recomendação técnica de decisão: quando vale e quando deve ser repensada Vale a pena manter/constituir quando houver: patrimônio relevante e/ou múltiplos imóveis e necessidade de governança e centralização; objetivo sucessório claro (evitar inventário, reduzir conflitos, regras familiares), com foco em continuidade e caixa; necessidade de separar riscos pessoais do patrimônio (proteção e organização); disciplina para operar com contratos, contabilidade e compliance (principalmente em locações recorrentes). Deve ser repensada (ou redesenhada) quando: a holding existe apenas para “economia fiscal automática”, sem governança real; há uso pessoal frequente dos bens sem formalização (risco de partes relacionadas); não há controles contábeis/contratuais que sustentem valor econômico em transmissão de quotas (ITCMD); custo administrativo e risco operacional superam o benefício (empresa “de fachada”, sem substância). 6) Plano de ação essencial (2025/2026) Diagnóstico patrimonial e societário: mapa de bens, quotas, herdeiros, regras e objetivos. Revisão de contratos e governança: regras de administração, poderes, usufruto, classes de quotas e política de distribuição. Avaliação econômico-patrimonial: preparar critérios

A Contabilidade como “central de comando” e como preparar a empresa para a introdução da Reforma Tributária (com dicas práticas). A Reforma Tributária no Brasil, que introduz o Imposto sobre Valor Agregado (IVA) dual — composto pela CBS (federal) e pelo IBS (subnacional) —, representa uma das maiores mudanças estruturais nas últimas décadas. A transição, iniciada em 2026, transforma a contabilidade de uma função meramente executora para uma consultoria estratégica, exigindo adaptação imediata, treinamento intensivo e gestão de performance nas empresas. O ponto principal é simples: no IVA, o risco e o resultado não nascem no fechamento do mês — nascem na origem do dado. Um cadastro errado, um documento fiscal inconsistente, um contrato mal parametrizado ou um fornecedor irregular podem virar crédito perdido, glosa, retrabalho e até contingência. Por isso, a atenção não pode ficar restrita ao fiscal: ela precisa envolver contabilidade, financeiro, comercial, compras, TI e RH. Por que a contabilidade ganha protagonismo Com a nova lógica, a contabilidade passa a ser o elo entre operação e estratégia: garante qualidade e rastreabilidade da informação (o “direito ao crédito” depende do registro correto); traduz impactos em margem, precificação e capital de giro; conduz simulações e cenários (especialmente no período em que conviverão regras antigas e novas); orienta governança (controles, conciliações, política de risco e evidências). Isso muda o perfil do time: menos “apagar incêndio” e mais “prevenir erro na fonte”. Dicas práticas e recomendações pontuais e essenciais 1) Monte um “Comitê de Transição” (não deixe só com o fiscal) Essencial: nomear um responsável e criar um grupo fixo com reuniões quinzenais (depois semanais perto de viradas). Contabilidade/Fiscal: regras, apuração, créditos, compliance. TI/ERP: parametrizações, integrações, automações. Financeiro/Tesouraria: prazos, conciliações, impacto no caixa. Compras: governança de fornecedores e documentos. Comercial: precificação, contratos e repasses. RH/Jurídico: impactos contratuais e políticas internas. Entrega mínima do comitê: um plano com “o que muda”, “o que cada área faz”, “prazo” e “indicador”. 2) Faça um “mutirão do cadastro” (80% dos problemas nascem aqui) Antes de falar em apuração, acerte a base: cadastros de produtos/serviços (descrições, classificações internas, parâmetros fiscais); cadastro de clientes e fornecedores (regime, dados, consistência documental); regras de contratos (condições que impactam base: multas, juros, descontos, reajustes); rotinas de entrada e validação de documentos. Regra de ouro: se o cadastro estiver frágil, a empresa “perde crédito” por falha operacional, não por falta de direito. 3) Rode “apuração espelho” em 2026 (shadow accounting) 2026 é a melhor janela para apurar de forma paralela: apurar CBS/IBS em simulação; comparar com o modelo atual; mapear “onde o sistema errou”, “onde o contrato trava”, “onde o time não entendeu”. Entrega mínima: relatório mensal com 3 coisas: diferenças, causas e correções. 4) Redesenhe o fluxo Compras → Fiscal → Pagamento (para proteger créditos) Crédito bom depende de compra bem feita: crie um checklist de recebimento fiscal (documento ok? dados ok? fornecedor ok?); estabeleça “não paga sem documento válido” (ou paga com tratativa e ajuste); revise políticas de contratação: cláusulas de entrega de documentação e penalidades. Rápido e eficiente: 1 página com “o que o contas a pagar confere antes de pagar”. 5) Comercial e precificação: trate isso como projeto (não ajuste no susto) A reforma mexe na formação de preço e margens. revise contratos: repasse de tributo, cláusulas de reajuste, preço “líquido x bruto”; crie modelos de preço por tipo de operação (produto/serviço, B2B/B2C); alinhe discurso comercial para evitar “margem invisível” (perder margem sem perceber). Entrega mínima: tabela de impacto por linha (margem antes/depois e plano de repasse). 6) Treinamento: faça por trilhas, com prova de aprendizagem Treinar não é “palestra”; é rotina com validação. Trilha Base (todos): conceitos, cronograma, impacto no dia a dia.Trilha Operacional (compras, fiscal, financeiro, comercial, TI): o que muda no trabalho e o que não pode errar.Trilha Avançada (contábil/fiscal/gestão): cenários, decisões, controles e governança. Essencial: aplique “mini-testes” e checklists por área. Treinamento sem verificação vira só “evento”. 7) Gestão de performance: meça o que dói no caixa e no risco Sugestões de KPIs simples e eficazes: % de documentos com inconsistência (entrada e saída); SLA de correção (tempo médio para corrigir erro fiscal); crédito potencial x crédito apropriado (perda operacional); conciliação fiscal-financeira (diferença entre emitido x recebido/pago); impacto de margem por produto/serviço (antes/depois); capital de giro tributário (impostos a recolher vs créditos a realizar). Essencial: KPI sem dono não funciona. Cada indicador precisa de um responsável e meta. Checklist essencial (para começar na próxima semana) Criar comitê e cronograma de 90 dias Mapear sistemas, cadastros críticos e “donos do dado” Implantar apuração espelho em 2026 Revisar fluxo de compras e validação documental Revisar contratos e política de precificação Treinar por trilhas (com validação) Instituir KPIs e rotina de reporte à diretoria Fechamento A Reforma Tributária não premia quem “fecha bem” no fim do mês. Ela premia quem opera bem todos os dias. E operar bem significa integrar contabilidade com as áreas, treinar com método e gerir performance com indicadores objetivos. Quem se antecipa transforma a reforma em vantagem competitiva; quem reage tarde, paga em retrabalho, glosa, perda de margem e estresse operacional. (+) Mais Notícias